> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://innovation.selego.co/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://innovation.selego.co/guide-de-financement-des-startups/lenjeu-du-pilotage-par-limpact.md). # L'enjeu du pilotage par l'impact L’objectif d’un service numérique conçu selon l’approche Selego, c’est d’atteindre un impact maximal, de préférence avec des rendements croissants. L’objectif est de constater, en phase de pérennisation, que le **coût annuel augmente moins vite** (ou stagne, ou, mieux, baisse) que l’impact obtenu. Le succès est au rendez-vous quand les investissements des premières années portent leurs fruits. Quelques recommandations pour piloter, dans la durée, un produit numérique par l’impact : * Se mettre d’accord entre l’équipe, la hiérarchie et l’ensemble des financeurs sur les **mesures d’impact pertinentes** à suivre ; * Organiser un **comité d’investissement** régulièrement où l’équipe du service rend compte de son impact en fonction des coûts investis ; * Mettre chaque année en regard le coût annuel d’exploitation du service (plus le coût est élevé, plus en général l’équipe est grande) avec l’impact (**ratio impact/coût**), quand c’est pertinent de raisonner ainsi. Les **comités d’investissement** sont indispensables pour piloter les investissements d’une administration en matière numérique. Attention, un comité d’investissement n’est pas un comité de pilotage classique où l’on vérifie que le projet a bien respecté le cahier des charges (puisque dans la logique produit, il n’y a pas de cahiers des charges), mais un moment où les investisseurs se mettent en position de financeurs. A titre d’exemple, voici quelques exemples de questions qui peuvent guider la décision d’investissement lors d’un tel comité : * **Quel est l’objectif du service et de l’équipe sur laquelle j’investis ?** Par exemple : “aider les administrations à dématérialiser le maximum de démarche” ; “permettre aux associations de recruter facilement des bénévoles” * Ne pas hésiter à demander à voir une **démonstration du service** : le livrable d’une équipe produit, c’est aussi et surtout le site internet en ligne ; * **Combien suis-je prêt à investir dans le service pour les 6 prochains mois ?** En fonction de l’investissement consenti, quels sont les objectifs d’impact (réalistes) que je fixe pour le service ? Est-ce que je fais confiance à l’équipe pour atteindre les objectifs fixés dans les 6 prochains mois ? Quelle est mon estimation de “retour sur investissement” (ROI) ? * **Est-ce le moment d’“accélérer”,** c’est-à-dire d’augmenter l’investissement semestriel de mon ministère pour espérer démultiplier les résultats du service ? * **Est-ce le moment de ralentir ou d’arrêter les investissements car le service ne donne pas satisfaction ?** parce qu’il n’est plus prioritaire ? (En prenant en compte le fait que si on réduit l’investissement annuel, on peut dégrader la qualité de service ou limiter la capacité d’évolution.) **Le jeu des 7 différences** | Mode projet | Mode produit | | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Le coût total du projet (hors maintenance) est calculé dès les premiers mois. | Le coût du produit est ajusté chaque année en fonction des objectifs fixés pour le service | | Le plus souvent, 80% du budget est dépensé avant la mise en service pour le public | Le plus souvent, 80% du budget est dépensé après la mise en service (en version bêta) | | L’objectif de l’investissement est la conformité au cahier des charges initial | L’objectif de l’investissement est le retour sur investissement (impact obtenu) | | Le plus souvent, les ⅔ des coûts sont liés à de la chefferie de projet, de la coordination, de la maîtrise d’ouvrage | Le plus souvent, les ⅔ des coûts sont liés à du développement et à du déploiement opérationnel | | Le pilotage se fait essentiellement sur les moyens, en l’occurrence sur la base des fonctionnalités développées, mais pas sur l’impact et l’utilité de ces fonctionnalités (car le service est rarement testé en conditions réelles) | Le pilotage se fait essentiellement sur l’impact constaté de la solution en ligne dès les premiers mois de travaux. | | Les coûts d’infrastructure (hébergement informatique) sont relativement élevés, car souvent dimensionnés dès le départ pour la charge maximale prévue | Les coûts d’infrastructure (hébergement informatique) sont gradués : ils sont négligeables au début et n’augmentent qu’en cas de traction avérée sur le service. | | Il existe un fort risque de dépenser de l’argent pour un produit qui sera obsolète au moment de sa mise en ligne, ou pire, qui ne sortira jamais (exemple : Scribe) | Dès les premiers investissements, un produit version bêta est mis en ligne pour tester le service en conditions réelles. | --- # Agent Instructions This documentation is published with GitBook. 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